목차
앞의 여러 장에서 우리는 하나의 배치를 ‘어떻게 잘 만드는가’에 집중했습니다. 그런데 공장은 배치 하나로 돌아가지 않습니다. 수십 개의 오더가 매일 들어오고, 라인은 한정돼 있고, 사람은 그보다 더 한정돼 있습니다. 이 한정된 자원으로 고객이 원하는 날짜에, 원하는 물건을, 가장 적은 비용으로 만들어 내는 일 — 그것을 설계하는 것이 생산계획입니다. 생산계획은 화려한 기술이 아니지만, 공장의 생산성을 10~30%까지 좌우하는 가장 무거운 관리입니다. 같은 설비·같은 인원을 가지고도 계획을 어떻게 짜느냐에 따라 어떤 공장은 납기를 맞추며 남고, 어떤 공장은 매일 잔업을 하면서도 늘 쫓깁니다.
이 장은 생산계획을 세 개의 층위(월간·주간·일일)로 나누어 짚습니다. 먼저 모든 계획의 바탕이 되는 케파(생산능력)를 어떻게 계산하는지 보고(27-3), 그 케파와 수주량을 견주는 가동률로 월간 계획을 세우고(27-4), 오더의 변동을 어떻게 흡수하는지(27-5) 살핀 뒤, 주간(27-6)·일일(27-7·27-8) 계획으로 내려갑니다. 마지막으로 이 모든 것을 실제로 굴리는 사람 — 생산계획자의 역할(27-9)을 정리합니다. 생산계획은 숫자 놀음이 아니라, 인력을 효율적으로 운영해 고객과의 약속을 지키는 일임을 처음부터 붙들고 가겠습니다.
27-1. 생산계획이란 무엇인가 — 정의와 목적
먼저 정의부터 세웁니다. 생산계획이란, 한정된 인력과 설비를 가장 효율적으로 운영하여, 고객이 원하는 날짜(납기)에 제품을 납품할 수 있도록 생산의 순서와 양과 인원을 미리 정하는 일입니다. 핵심 단어는 두 개입니다 — ‘효율적으로’와 ‘고객이 원하는 날짜’. 이 둘을 동시에 만족시키는 것이 생산계획의 전부라 해도 지나치지 않습니다.
그렇다면 생산계획의 목적은 무엇일까요. 크게 둘입니다. 첫째는 납기 대응입니다. 고객이 원하는 날짜에 물건을 대는 것 — 이것을 놓치면 아무리 잘 만들어도 신뢰를 잃습니다. 둘째는 원가 절감입니다. 같은 물건을 만들되 인력·설비·시간을 덜 쓰는 것 — 잔업과 특근을 줄이고, 노는 인원과 노는 설비를 없애고, 급하게 외주를 돌리는 손실을 막는 것입니다. 이 두 목적은 자주 부딪칩니다. 납기를 맞추려면 잔업·특근·외주를 늘려야 하고, 원가를 줄이려면 그것을 아껴야 하기 때문입니다. 생산계획자란 결국 이 두 목적 사이에서 가장 좋은 균형점을 찾는 사람입니다.
한 가지 강조할 것이 있습니다. 생산계획은 단순히 ‘무엇을 만들지 적는 표’가 아닙니다. 앞서 말했듯 공장의 생산성을 10~30%까지 좌우하는 핵심 관리입니다. 계획이 좋으면 한 라인이 하루 종일 멈추지 않고 돌아가지만, 계획이 나쁘면 오전에는 자재를 기다리며 놀고 오후에는 잔업으로 메꿉니다. 같은 사람, 같은 설비인데 결과가 이렇게 벌어집니다. 그래서 생산계획은 가장 값싼 투자입니다 — 설비를 새로 사지 않고도, 사람을 더 뽑지 않고도, 계획 하나로 생산성을 끌어올릴 수 있기 때문입니다.
27-2. 생산계획의 세 층위 — 월간·주간·일일
생산계획은 하나의 표가 아니라 세 개의 층위로 이루어집니다. 멀리 보는 큰 그림에서 시작해, 가까이 올수록 구체적이고 확정적으로 좁혀집니다.
월간 생산계획은 가장 위의 층위입니다. 한 달 단위로, 수주량 전체를 케파와 견주어 이번 달에 이 물량을 소화할 수 있는가, 인원과 잔업·특근·외주를 어떻게 배치할 것인가를 정합니다. 아직 개별 오더의 세부 일정까지 확정하진 않지만, 방향과 규모를 잡는 계획입니다. 정확도는 대략 방향이 맞으면 됩니다 — 한 달 뒤의 일까지 정밀하게 맞힐 수는 없기 때문입니다.
주간 생산계획은 그 아래 층위입니다. 한 주 단위로, 이번 주에 어떤 제품을 어느 라인에서 어느 정도 만들 것인지, 제조·부자재·검사 일정을 견주어 납기를 맞출 수 있는지를 판정합니다. 월간보다 훨씬 구체적이며, 정확도는 85% 수준을 목표로 합니다 — 대부분 이대로 가되, 일부는 주중에 조정될 수 있다는 뜻입니다.
일일 생산계획은 가장 아래, 가장 구체적인 층위입니다. 하루 단위로, 오늘 각 라인에서 무엇을·몇 명이·얼마나 만들지를 확정합니다. 정확도는 100%여야 합니다 — 오늘의 계획은 바뀌지 않는 것이 원칙입니다(27-7). 그래서 일일 계획은 보통 생산 3일 전에는 확정되어 자재·인원이 준비될 시간을 줍니다.
이 세 층위는 위에서 아래로 흐르며 점점 확정됩니다. 월간이 방향을 잡고, 주간이 그것을 구체화하고, 일일이 그것을 확정해 현장에 내립니다. 반대로 현장의 실적은 아래에서 위로 올라가 다음 계획을 보정합니다. 이 흐름이 끊기면 — 예컨대 월간 없이 주간만, 주간 없이 일일만 세우면 — 공장은 늘 코앞의 불만 끄며 쫓기게 됩니다.
27-3. 케파(생산능력)를 계산한다 — 모든 계획의 바탕
생산계획의 모든 숫자는 케파(capacity, 생산능력)에서 출발합니다. 케파를 모르면 이번 달 물량을 소화할 수 있는지, 잔업이 필요한지, 외주를 줘야 하는지를 판단할 수 없습니다. 그런데 케파를 잘못 계산하는 실수가 현장에 매우 흔합니다 — 이론 케파와 실제 케파를 혼동하는 것입니다.
이론 케파는 설비가 이상적으로 100% 가동될 때의 능력입니다. 예를 들어 어떤 충전기가 1분에 25개를 충전한다면, 8시간(480분)이면 이론상 12,000개입니다. 여기에 라인 편성을 더해 시간당 이론 생산량을 잡습니다. 그런데 이 숫자를 그대로 케파로 쓰면 반드시 납기를 놓칩니다. 현실의 설비는 100%로 돌지 않기 때문입니다 — 준비·교체(전환)·청소·고장·휴식·자재 대기·불량으로 멈추는 시간이 반드시 있습니다.
그래서 이론 케파에 효율(η)을 곱해 실제 케파를 구합니다.
실제 케파 = 이론 케파 × 효율(η)
효율은 공장·라인·제품마다 다르지만, 화장품 충전·포장 라인에서는 대략 85% 안팎을 기준으로 잡는 경우가 많습니다(자기 현장의 실적으로 보정해야 합니다). 예를 들어 이론 케파가 8시간에 15,000개인 라인이라면, 효율 85%를 적용한 실제 케파는 약 12,750개입니다. 계획은 반드시 이 실제 케파로 세워야 합니다. 이론 케파로 계획하면 매일 2,250개씩 부족분이 쌓이고, 그 부족분이 곧 잔업과 납기 지연으로 돌아옵니다.
실제 케파가 나오면 이를 일·월·연 단위로 확장합니다. 하루 실제 케파에 월 가동일수(보통 22일 안팎)를 곱하면 월 케파가, 월 케파를 열두 배 하면 연 케파의 대략이 나옵니다. 그리고 이 케파는 고정된 것이 아닙니다 — 잔업(정규시간 후 연장)과 특근(휴일 근무)을 더하면 케파는 늘어납니다. 그래서 케파는 ‘기본 케파’와 ‘잔업·특근을 더한 최대 케파’의 두 층으로 갖고 있어야, 물량이 몰릴 때 얼마까지 소화할 수 있는지 즉시 판단할 수 있습니다.
정리하면 케파 계산의 순서는 이렇습니다 — ① 이론 케파(설비 속도×시간) → ② 효율 η을 곱해 실제 케파 → ③ 일·월(22일)·연으로 확장 → ④ 잔업·특근을 더한 최대 케파. 이 네 단계를 제대로 밟아야 그 위에 세우는 월간·주간·일일 계획이 현실과 맞습니다. 케파를 이론으로 잡는 순간, 그 위의 모든 계획이 무너집니다.
27-4. 월간 생산계획 — 가동률로 읽는다
케파가 준비되면 이제 월간 생산계획을 세웁니다. 월간 계획의 핵심 도구는 가동률입니다.
가동률 = 이번 달 수주량 ÷ 이번 달 실제 케파 × 100(%)
가동률은 ‘우리 공장이 이번 달에 얼마나 바쁜가’를 한 숫자로 보여 줍니다. 이 숫자를 읽는 법이 월간 계획의 요령입니다.
목표 가동률은 100~105% 정도가 이상적입니다. 왜 딱 100%가 아니라 살짝 넘는 105%를 목표로 할까요. 가동률이 100%보다 낮으면 설비와 사람이 논다는 뜻이고(원가 손실), 반대로 지나치게 높으면 늘 잔업·특근에 쫓깁니다. 100~105%는 기본 인원으로 대부분을 소화하고, 약간의 잔업으로 마무리하는 가장 건강한 상태입니다. 약간 모자란 듯 바쁜 것이 노는 것보다 낫고, 지나치게 바쁜 것보다도 낫습니다.
가동률에 따라 월간 계획의 처방이 달라집니다. 가동률이 100% 미만이면 물량이 케파에 못 미치므로, 라인·인원을 줄이거나 다른 제품을 당겨 채우거나, 정비·교육에 시간을 씁니다. 100~120%면 기본 인원에 잔업·특근을 얹어 소화합니다 — 이 구간은 자체적으로 감당할 수 있습니다. 그러나 가동률이 120%를 넘으면 잔업·특근만으로는 무리이므로, 외주를 검토해야 합니다. 무리하게 자체 소화하려 하면 품질이 무너지고 사람이 지치며, 결국 더 큰 손실이 옵니다.
월간 계획에서 함께 정하는 것이 인원 수급입니다. 라인별로 필요한 인원을 케파에 맞춰 배치하고, 잔업·특근을 어느 라인에 얼마나 걸지, 성수기에 대비해 인원을 미리 확보할지를 결정합니다. 여기서 중요한 원칙 하나 — 월간 계획은 정밀하게 맞히려 하기보다 방향과 규모를 잡는 것이 목적입니다. 한 달 뒤의 개별 오더까지 확정할 수는 없으므로, 월간에서는 ‘이번 달은 가동률 몇 %이고, 잔업·특근·외주가 얼마나 필요한가’라는 큰 그림을 잡고, 세부는 주간·일일로 내려가며 확정합니다.
27-5. 오더 변동을 흡수한다 — 쏠림·성수기·비수기
현실의 오더는 고르게 들어오지 않습니다. 어떤 달은 넘치고 어떤 달은 비며, 같은 달 안에서도 특정 제품에 쏠립니다. 화장품은 계절을 크게 타서, 성수기(예: 환절기·연말)에는 물량이 폭주하고 비수기에는 라인이 헐거워집니다. 생산계획자의 실력은 바로 이 변동을 어떻게 흡수하느냐에서 갈립니다.
오더가 몰릴 때(과다·쏠림·성수기). 첫째 원칙은 한 라인을 지속적으로 가동시키는 것입니다. 같은 제품을 이 라인 저 라인 옮겨 다니며 조금씩 만들면 전환·준비 손실이 커지므로, 한 라인에 물량을 몰아 멈추지 않고 이어서 돌리는 것이 효율적입니다. 둘째, 가동률이 120%를 넘으면 외주를 검토합니다(27-4). 셋째, 잔업·특근을 계획적으로 배치하되, 무리한 연속 특근은 품질·안전을 해치므로 노동법의 한도와 인력의 피로를 함께 고려합니다.
오더가 적을 때(과소·비수기). 라인이 헐거워지면 원가가 오르므로, 이 시기를 버티고 대비하는 시기로 씁니다. 인원은 급하게 줄이기보다 — 성수기에 다시 필요하기 때문에 — 최저 오더 기준으로 유지하되, 대략 최저 오더량의 1.2~1.3배를 감당할 만큼의 인원을 두어 갑작스러운 물량 증가에 대응할 여지를 남깁니다. 비수기에는 정비·교육·개선 활동에 시간을 돌리고, 성수기용 자재를 미리 확보하며, 다음 성수기 계획을 준비합니다.
여기서 반드시 붙어 오는 것이 사람의 문제입니다. 물량이 몰린다고 무한정 잔업·특근을 시킬 수는 없습니다 — 노동법이 정한 연장·휴일 근로의 한도를 지켜야 하고, 무엇보다 현장 인원과의 사전 협의가 필요합니다. 특근·잔업은 통보가 아니라 협의여야 하며, 이것이 지켜지지 않으면 당장의 물량은 넘겨도 사람이 떠나 다음 성수기에 더 큰 구멍이 납니다. 생산계획자는 숫자만 보는 사람이 아니라 사람의 사정과 법의 한도 안에서 최선의 조합을 찾는 사람입니다.
정리하면 변동 흡수의 도구는 네 가지입니다 — ① 한 라인 지속 가동(전환 손실 최소화), ② 잔업·특근(단, 법·피로 한도), ③ 외주(가동률 120% 초과 시), ④ 비수기 최소 인원 유지(최저 오더×1.2~1.3배). 이 네 도구를 성수기·비수기의 리듬에 맞춰 미리 배치하는 것이 월간 계획의 완성입니다.
27-6. 주간 생산계획 — 납기를 판정한다
월간이 방향을 잡았다면, 주간 생산계획은 그것을 한 주 단위로 구체화하며 납기를 실제로 판정하는 층위입니다(그림. 주간 계획은 혼자 세우는 것이 아니라 부서 회의를 통해 맞춰야 합니다 — 제조·충전·포장 라인의 사정, 부자재의 입고 일정, 검사(품질)의 처리 일정이 모두 맞물리기 때문입니다.
주간 계획의 핵심 물음은 하나입니다 — “이번 주 오더를 납기 안에 낼 수 있는가?” 이를 판정하려면 세 가지 일정을 겹쳐 봐야 합니다. 첫째 제조 일정 — 벌크(내용물)를 언제 만들어 언제 넘길 수 있는가. 둘째 부자재 일정 — 용기·캡·단상자·라벨이 언제 입고되는가. 셋째 검사 일정 — 반제품·완제품 검사가 언제 끝나 출하할 수 있는가. 이 셋 중 가장 늦는 것이 그 오더의 실제 완료일을 결정합니다. 셋을 겹쳐 보아 완료일이 납기보다 앞서면 계획대로 진행하고, 납기를 넘기면 곧바로 대응해야 합니다.
납기를 못 맞출 것으로 판정되면, 순서는 이렇습니다. 먼저 내부에서 조정합니다 — 라인 순서를 바꾸고, 잔업·특근을 더하고, 다른 오더와 순서를 조정합니다. 그래도 안 되면 외주를 검토합니다. 그리고 어떤 수를 써도 납기를 못 맞추겠다고 판단되면, 반드시 고객에게 사전에 협의합니다. 지연은 숨긴다고 없어지지 않습니다 — 오히려 미리 알리면 고객이 일정을 조정할 여지가 생기지만, 납기 당일에 통보하면 신뢰가 무너집니다. ‘납기를 못 맞출 것 같으면 미리 말한다’ — 이것이 주간 계획이 존재하는 가장 큰 이유입니다. 주간 계획은 지연을 일주일 먼저 발견해 대응할 시간을 벌어 주는 장치이기 때문입니다.
주간 계획의 정확도 목표는 85% 수준입니다(27-2). 대부분은 이 계획대로 가되, 자재 입고 지연·긴급 오더·설비 이상 같은 변수로 일부는 주중에 조정됩니다. 그래서 주간 계획은 한 번 세우고 끝내는 것이 아니라, 부서 회의에서 주기적으로 갱신하며 실제와 맞춰 갑니다.
27-7. 일일 생산계획의 7대 원칙 — 확정을 지킨다
일일 생산계획은 오늘 현장이 실제로 따르는 확정 계획입니다. 정확도는 100%여야 하고(27-2), 그러려면 몇 가지 원칙을 반드시 지켜야 합니다. 이 원칙이 무너지면 현장은 혼란에 빠지고, 앞서 세운 월간·주간 계획도 함께 무너집니다. 일일 생산계획의 7대 원칙은 다음과 같습니다. 계획은 보통 전날 또는 당일 오전 10시경까지 각 라인에 배포되어, 현장이 준비할 시간을 갖도록 합니다.
① 입고검사가 완료된 자재만 계획에 넣는다. 아직 입고되지 않았거나 검사 중인 자재를 믿고 계획을 짜면, 그 자재가 늦거나 부적합이 나는 순간 라인이 멈춥니다. 손에 확실히 쥔 자재로만 오늘의 계획을 세웁니다(13장).
② 적합 판정된 자재·반제품만 넣는다. 검사에서 ‘적합’이 확정된 것만 생산에 올립니다. 판정이 안 난 것, 보류 중인 것을 ‘되겠지’ 하고 넣으면 불량·재작업의 씨앗이 됩니다(14·15장).
③ 사양(스펙)이 확정된 것만 넣는다. 포장 사양·표준품·처방이 확정되지 않은 제품은 계획에 넣지 않습니다. 사양이 바뀔 수 있는 제품을 생산했다가는 통째로 재작업해야 합니다(17·23장).
④ 확정된 계획은 바꾸지 않는다. 일일 계획은 당일에 함부로 바꾸지 않는 것이 대원칙입니다. 급하다고 오늘의 계획을 이리저리 흔들면, 준비된 자재·인원이 어긋나 오히려 전체가 늦어집니다. 변경이 필요하면 다음 날 계획에 반영합니다.
⑤ 한 품목을 나누어 생산하지 않는다. 같은 제품을 오전에 조금, 오후에 조금, 이 라인 저 라인에 쪼개 만들면 전환·준비 손실이 커지고 배치 관리가 어려워집니다. 한 품목은 한 번에 이어서 끝냅니다(27-5의 ‘한 라인 지속 가동’과 같은 원칙).
⑥ 생산 도중 인원을 빼지 않는다. 라인이 돌아가는 중에 사람을 다른 라인으로 옮기면 그 라인의 리듬이 무너지고 불량이 늘며 남은 사람이 지칩니다. 한 번 배치한 인원은 그 품목이 끝날 때까지 유지합니다.
⑦ 예비 품목을 반영해 둔다. 자재 지연·설비 이상으로 계획된 품목을 못 할 때를 대비해, 바로 대체 투입할 예비 품목을 미리 정해 둡니다. 그래야 한 품목이 막혀도 라인이 놀지 않고 예비 품목으로 넘어갑니다(27-8).
이 일곱 원칙의 공통된 뜻은 하나입니다 — 일일 계획은 ‘확실한 것’만으로 세우고, 한번 세우면 지킨다. 불확실한 자재·판정·사양을 계획에 넣지 않고, 확정된 계획을 흔들지 않는 것 — 이 규율이 100% 정확도의 바탕입니다.
27-8. 일일 생산계획의 실무 — 라인·인원·수량과 예비 품목
7대 원칙(27-7) 위에서 일일 계획을 실제로 어떻게 짜는지, 그 실무를 정리합니다(그림 27-8). 일일 계획표에는 라인별로 오늘 만들 품목·투입 인원·목표 수량이 적힙니다. 이 세 가지를 케파(27-3)에 맞춰 배분하는 것이 일일 계획의 뼈대입니다.
수량은 실제 케파로 잡습니다. 각 라인의 실제 케파(효율을 반영한)에 맞춰 오늘의 목표 수량을 정하되, 앞서 말한 목표 가동률처럼 약 120%까지를 상한으로 두어 잔업 여지를 남깁니다. 무리하게 150%를 잡으면 매일 미달이 쌓여 계획 자체를 못 믿게 됩니다. 약간 빠듯하되 달성 가능한 수량 — 그것이 좋은 일일 목표입니다.
인원은 품목과 케파에 맞춰 배분하되, 라인이 도중에 막히거나 일찍 끝나 남는 인원이 생길 때를 대비합니다. 남는 인원은 놀리지 말고 예비 작업으로 돌립니다 — 다음 생산의 자재 준비, 예비 품목 착수, 청소·정비, 부자재 접기(단, 미리 접지 않는 원칙과 충돌하지 않는 범위에서) 같은 일입니다. 계획자가 ‘남는 인원이 뭘 할지’까지 미리 그려 두어야 라인이 놀지 않습니다.
예비 품목은 27-7의 ⑦원칙을 실무로 옮긴 것입니다. 오늘 계획된 A품목의 자재가 늦거나 설비가 멈추면, 즉시 B라는 예비 품목으로 갈아탈 수 있게 자재·사양이 준비된 품목을 하나 이상 정해 둡니다. 예비 품목이 없으면 한 품목이 막히는 순간 라인 전체가 멈춰 그날의 케파를 통째로 날립니다. 예비 품목은 ‘혹시’를 위한 보험이자, 가동률을 지키는 실무 장치입니다.
마지막으로 분량(수율) 관리입니다. 계획한 수량과 실제 생산량 사이의 차이를 관리하는데, 현장에서는 대략 ±3% 안팎을 정상 범위로 봅니다(제품·검사 기준에 따라 AQL 등으로 관리, 15장). 부족분이 이 범위를 크게 벗어나면 — 예컨대 자재 손실·불량이 과다하면 — 그 원인을 찾아 다음 계획에 반영합니다. 일일 계획은 세우고 끝나는 것이 아니라, 오늘의 실적을 내일 계획으로 되먹임(feedback)하는 순환의 한 마디입니다. 이 순환이 돌수록 계획의 정확도가 올라가고, 케파와 효율의 숫자도 현실에 맞게 다듬어집니다.
27-9. 생산계획자의 역할 — 공장의 메인 브레인
지금까지의 모든 계획을 실제로 굴리는 사람이 생산계획자입니다. 생산계획자는 표를 채우는 사무원이 아니라, 공장의 생산성을 10~30% 좌우하는 메인 브레인입니다(그림 27-9). 같은 설비·같은 인원을 두고도 유능한 계획자와 무능한 계획자의 결과가 이만큼 벌어집니다. 생산계획자에게 요구되는 역할을 정리합니다.
첫째, 최소 인력으로 최대 생산을 뽑아낸다. 생산계획자의 존재 이유가 여기 있습니다. 노는 사람·노는 설비를 없애고, 잔업·특근·외주의 낭비를 줄이며, 한정된 인력으로 최대의 물량을 납기 안에 내는 것 — 이 균형을 찾는 것이 계획자의 본질적 임무입니다.
둘째, 설비를 직접 운전할 줄 알아야 한다. 유능한 생산계획자는 각 설비의 실제 능력과 한계를 몸으로 아는 사람입니다. 충전기가 이 제형에서 실제로 분당 몇 개를 내는지, 전환에 얼마가 걸리는지, 어떤 제품이 라인을 멈추게 하는지를 직접 운전해 본 사람만이 현실적인 케파와 일정을 잡을 수 있습니다. 책상에서 이론 케파만 보고 계획하면 27-3의 함정에 빠집니다.
셋째, 현장을 순회한다. 계획은 사무실에서 완성되지 않습니다. 계획자는 현장을 돌며 라인이 실제로 어떻게 돌아가는지, 어디서 막히고 어디서 노는지, 자재와 인원이 계획대로 움직이는지를 눈으로 확인하고 즉시 조정합니다. 현장을 모르는 계획은 종이 위에서만 맞습니다.
넷째, 물량을 평준화한다. 오더의 쏠림과 성수기·비수기의 파도를 그대로 현장에 흘리지 않고, 고르게 펴서(평준화) 라인이 일정한 리듬으로 돌게 만듭니다(27-5). 어떤 주는 폭주하고 어떤 주는 헐거운 것을, 미리 당기고 미루어 고르게 만드는 것 — 이 평준화가 잔업·외주·재고를 동시에 줄이는 계획자의 고급 기술입니다.
다섯째, 사람과 법의 한도 안에서 조율한다. 잔업·특근은 통보가 아니라 협의이고, 노동법의 한도를 지켜야 합니다(27-5). 계획자는 숫자와 사람 사이에서, 물량과 인력의 사정 사이에서 지속 가능한 조합을 찾습니다.
이 다섯을 갖춘 유능한 계획자는 같은 자원으로 더 많이·더 정확히·더 싸게 만들어 내고, 이를 갖추지 못한 무능한 계획자는 매일 잔업을 하면서도 늘 납기에 쫓기고 사람을 지치게 합니다. 그 차이가 바로 앞서 말한 생산성 10~30%입니다. 그래서 생산계획자는 공장에서 가장 조용하지만 가장 무거운 자리이며, 설비·품질·인사·영업을 모두 꿰뚫어 보는 종합적 안목을 요구받는 자리입니다. 좋은 계획자 한 사람이 공장 전체의 체질을 바꿉니다.
27-10. 요약 — 케파에서 사람까지
27장을 한 장으로 정리합니다(그림 27-10). 생산계획이란 한정된 인력·설비를 효율적으로 운영해 고객 납기에 납품하는 일이며, 그 목적은 납기 대응과 원가 절감입니다(27-1). 계획은 월간(방향·가동률)·주간(구체화·납기 판정, 85%)·일일(확정, 100%)의 세 층위로 이루어지고(27-2), 그 모든 숫자는 케파에서 출발합니다 — 반드시 이론 케파에 효율을 곱한 실제 케파로 계획해야 합니다(27-3).
월간 계획은 가동률(수주÷실제 케파)로 읽어 목표 100~105%를 잡고, 120%를 넘으면 외주를 검토합니다(27-4). 오더의 쏠림과 성수기·비수기는 한 라인 지속 가동·잔업/특근·외주·비수기 최소 인원 유지(최저 오더×1.2~1.3배)로 흡수하되, 노동법과 사전 협의를 지킵니다(27-5). 주간 계획은 제조·부자재·검사 세 일정을 겹쳐 납기를 판정하고, 못 맞출 것 같으면 미리 고객과 협의합니다(27-6). 일일 계획은 7대 원칙(확실한 자재·적합·사양 확정만 넣고, 확정 계획을 흔들지 않으며, 나누어 생산·도중 인원 이동을 금하고, 예비 품목을 둔다)으로 100% 정확도를 지키며(27-7), 실무로는 라인·인원·수량과 예비 품목을 케파에 맞춰 배분하고 실적을 내일로 되먹입니다(27-8).
그리고 이 모든 것을 굴리는 사람이 생산계획자입니다(27-9). 최소 인력으로 최대 생산을 뽑고, 설비를 직접 운전할 줄 알며, 현장을 순회하고, 물량을 평준화하고, 사람과 법의 한도 안에서 조율하는 사람 — 그 한 사람의 역량이 곧 공장 생산성 10~30%의 차이를 만듭니다. 5부의 문을 여는 이 장의 결론은 분명합니다. 좋은 공정과 설비 위에 좋은 계획과 좋은 계획자가 놓일 때, 비로소 공장은 약속을 지키며 이익을 냅니다. 다음 장에서는 그 계획을 현장에서 실현하는 사람을 키우고 조직을 굴리는 노하우로 이어 가겠습니다.
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- 참고 기관: 식품의약품안전처
