목차
28장에서 우리는 생산성을 갉아먹는 숨은 손실로 대기와 재작업, 불균형 셋을 꼽았습니다. 그중 대기 다음으로 크고, 어쩌면 현장의 사기까지 가장 크게 무너뜨리는 것이 재작업입니다. 이 장은 그 재작업을 어떻게 줄이는가를 하나의 주제로 놓고, 현장에서 실제로 통하는 방법을 정리합니다.
재작업이 무서운 이유는 손실이 이중이기 때문입니다. 이미 들인 시간과 자재를 버리고, 그것을 다시 뜯어 처음부터 만들어야 합니다. 앞서 보았듯 수만 개가 쌓인 뒤에 발견하면 재작업이 생산보다 더 오래 걸리고(28-7), 납기는 밀리며, “다 만든 걸 또 뜯는다”는 무력감이 현장의 사기를 깎습니다. 그런데 다행히도, 현장에서 일어나는 재작업의 대부분은 몇 가지 정해진 실수에서 반복됩니다 — 착인(날짜) 오류, 라벨 오부착, 구성품 누락, 자재 혼입 같은 것들입니다(23장). 정해진 실수라는 말은, 정해진 규율로 막을 수 있다는 뜻이기도 합니다.
그 규율은 한 사람의 몫이 아니라 세 사람의 몫입니다. 재작업을 줄이려면 관리자·품질 담당자·조반장이 각자 자기 자리에서 자기 역할을 지켜야 합니다. 한 축이라도 무너지면 나머지가 아무리 애써도 재작업은 새어 나옵니다. 그래서 이 장은 재작업 감축을 세 역할로 나누어 짚습니다 — 관리자가 무엇을 하고(29-2·29-3), 품질 담당자가 무엇을 하며(29-4), 조반장이 무엇을 하는지(29-5·29-6), 그리고 그 셋을 관통하는 두 원칙(29-7)을 정리합니다. 시중의 ‘단번에 몇 % 감축’ 같은 구호가 아니라, 매일 지켜야 할 세 사람의 원칙으로 이야기하겠습니다.
29-1. 재작업이란 무엇이며 왜 최악인가 — 이중 손실과 두 갈래
먼저 재작업의 성격을 분명히 합니다. 재작업은 이미 만든 제품을 기준에 맞추기 위해 다시 손보는 모든 일 — 뜯어서 다시 포장하고, 잘못 찍힌 착인을 지워 다시 찍고, 빠진 구성품을 넣고, 오부착 라벨을 떼어 붙이는 일입니다. 정상 생산 한 번에 더해 또 한 번의 공정이 붙는 것이니, 손실은 언제나 이중입니다. 게다가 재작업은 라인을 다시 세우고 사람을 다시 붙여야 하므로, 그동안 다른 계획된 생산이 밀려 납기 전체가 흔들립니다.
현장에서 재작업을 일으키는 유형은 대체로 정해져 있습니다 — 착인(제조번호·사용기한) 오류나 지워짐, 착인 혼입, 라벨 오부착, 구성품 누락, 충전량·수량 부족, 자재 혼입, 방향성 오류 등입니다. 대부분 충전·포장이라는 라인의 말단에서, 사람의 순간적인 실수로 생깁니다(23장). 뒤집어 말하면, 이 몇 가지 길목만 촘촘히 지키면 재작업의 큰 몫이 사라진다는 뜻입니다.
여기서 중요한 구분이 하나 있습니다. 재작업에는 두 갈래가 있습니다. 하나는 현장 실수형입니다 — 표준품 대조를 빠뜨리고, 변경된 사양을 놓치고, 자재를 혼입하는, 현장의 규율로 막을 수 있는 재작업입니다. 다른 하나는 현장 무관형입니다 — 영업사원이 사양을 잘못 전달했거나, 연구소에서 전성분이 잘못 나온 것처럼, 현장이 아무리 잘해도 막을 수 없는 재작업입니다. 이 둘을 섞으면 안 됩니다. 현장 무관형은 영업·연구소의 프로세스로 따로 잡아야 하고(문서화·확인 절차), 이 장이 다루는 것은 현장 실수형입니다. 그리고 이 현장 실수형은, 세 사람이 자기 역할을 지키면 거의 없앨 수 있습니다.
29-2. 관리자의 역할 ① — 현장을 정리하고, 변경을 직접 확인한다
첫 번째 축은 관리자입니다. 관리자의 역할은 크게 둘로 나뉩니다 — 현장의 바탕을 다지는 일(이 절)과 검사·규율을 세우는 일(29-3)입니다. 먼저 바탕을 다지는 두 가지입니다.
현장을 정리하라 — 정리만 해도 재작업이 줄어듭니다. 여기서 ‘정리’는 불필요한 물건을 현장에서 없애는 것입니다(5S의 정리, 16장). 라인 주변에 지난 품목의 부자재나 라벨, 쓰지 않는 자재가 남아 있으면, 그것이 다음 품목에 섞여 들어가 혼입 재작업을 부릅니다. 필요 없는 것을 치우는 것만으로 혼입의 원인 자체가 사라집니다. 정리는 사소해 보이지만, 재작업을 줄이는 가장 값싸고 확실한 첫걸음입니다.
변경 사항을 관리자가 직접 확인하라. 재작업의 가장 큰 원인 중 하나가 변경 관리의 소홀입니다(17장). 사양이 바뀌었을 때 흔히 하는 실수가 “사양서만 바꾸면 끝”이라고 생각하는 것입니다. 그러나 사양서를 고쳐도 현장의 표준품(견본)이 예전 것 그대로라면, 작업자는 옛 기준으로 만듭니다. 그래서 관리자는 사양이 바뀔 때마다 사양서와 함께 현장 표준품까지 실제로 바뀌었는지 직접 눈으로 확인해야 합니다. 서류상으로 ‘변경 완료’가 아니라, 라인에 놓인 실물이 바뀌었는지를 봐야 합니다. 특히 선입선출로 옛 사양과 새 사양이 함께 도는 시기에는, 두 제품의 코드를 명확히 구분해 작업지시에 표시해야 옛것과 새것이 섞이지 않습니다.
29-3. 관리자의 역할 ② — 검사를 강화하고, 규율을 세운다
관리자의 두 번째 역할은 검사를 강화하고 현장의 규율을 세우는 것입니다. 여러 가지가 있지만, 모두 “실수가 빠져나갈 틈을 막는다”는 하나의 목적으로 이어집니다.
자주검사(작업자 스스로 하는 검사)를 강화합니다. 자주검사 항목을 현장에 게시해 누구나 무엇을 봐야 하는지 알게 하고, 3개월마다 작업자를 재교육해 기준이 흐려지지 않게 합니다. 그리고 표준품과 포장 사양서가 라인에 제대로 비치되어 있는지 매일, 잘 관리되고 있는지 매달 확인합니다. 기준이 라인에 없으면 검사는 시작될 수 없습니다.
의도적으로 시험합니다. 관리자가 가끔 부적합품을 의도적으로 라인에 섞어 넣어, 작업자가 그것을 걸러내는지 확인하는 방법이 있습니다. 예컨대 착인이 안 찍힌 제품이나 다른 날짜가 찍힌 제품을 슬쩍 흘려보내, 용기를 넣을 때·단상자에 넣을 때 작업자가 알아채는지 보는 것입니다. 잘 걸러낸 작업자는 크게 칭찬합니다. 이 방법의 핵심은 적발이 아니라 칭찬을 통한 교육입니다 — 걸러낸 사람을 칭찬하면 다른 작업자도 ‘나도 봐야겠다’는 긴장과 자부심을 갖게 됩니다.
규율을 물리적으로 세웁니다. 부적합 자재·내용물에는 즉시 “부적합” 라벨을 부착했는지 확인하고(즉시성이 중요합니다), 불량 바구니를 라인마다 두 개 이상 두어 불량품이 정상품에 섞이지 않게 합니다. 자매품 라인은 한 칸 띄워 배치하고(23장), 작업장 문은 반드시 닫고 작업해 외부 이물과 혼입을 막습니다. 라인 클리닝(라인 클리어런스) 방법은 매뉴얼로 만들어 두고 3개월마다 재교육합니다.
품질 불량이 나면 즉시 대응합니다. 불량이 발생하면 약간의 긴장감을 조성하고(과하지 않게 — 29-7), 즉시 전파 교육을 실시해 같은 실수가 다른 라인·다른 작업자에게 반복되지 않게 합니다. 불량은 덮으면 반복되고, 즉시 알리면 멈춥니다.
29-4. 품질 담당자의 역할 — 애매함을 없애고, 한 사람에게 책임을 준다
두 번째 축은 품질 담당자입니다. 품질 담당자의 일은 결국 기준을 명확히 만들고, 그 기준이 흔들리지 않게 지키는 것입니다.
표준품과 포장 사양서를 정확하고 디테일하게 만듭니다. 재작업의 뿌리에는 종종 애매한 기준이 있습니다. 사양서가 애매하면 현장은 저마다 다르게 해석하고, 그 해석의 차이가 곧 재작업이 됩니다. 그래서 품질 담당자는 기준을 누가 봐도 하나로 읽히게 구체적으로 만들어야 합니다. 나아가 포장 사양서를 작성한 담당자가 직접 표준품(실물 견본)을 만들면 문서와 실물이 어긋나지 않습니다. 만약 공수가 모자란다면, 여러 명이 대충 나눠 보는 대신 제형·유형별로 업무를 분장해 각자 자기 영역을 책임지고 정확히 만들게 합니다.
한 사람에게 권한과 책임을 줍니다. 이것이 품질 담당자 역할의 핵심입니다. 흔히 “여러 사람이 보면 더 안전하다”고 생각하지만, 현장의 경험은 정반대를 말합니다 — 여러 사람이 보면 아무도 책임지지 않습니다. 담당이 보고, 과장이 다시 보고, 팀장이 또 봐서 영업에 통보하는 삼중 검사를 하는데도 신제품에서 재작업이 한 달에 한두 번씩 나던 현장이 있었습니다. 모두가 “과장이 봤겠지, 팀장이 봤겠지” 하며 서로에게 기댔기 때문입니다. 그 검사를 한 담당자에게 “처음부터 끝까지 네가 보고 네가 영업에 통보하라, 과장·팀장은 참조만 하라”고 바꾸자, 2년 동안 단 한 번도 재작업이 나지 않았습니다. 사람이 셋이어서 안전한 것이 아니라, 책임이 하나로 분명할 때 그 한 사람이 시간을 두고 정확히 보게 되어 실수가 줄어듭니다. 물론 그럼에도 반복해서 실수하는 담당은 교체해야 하지만, 원칙은 분명합니다 — 책임은 나누지 말고 한 사람에게 몰아줍니다.
변경은 즉시, 클레임은 미리 문서로. 사양이 변경되면 하루 이상 끌지 말고 즉시 표준품·포장 사양서를 바꿉니다(미룬 사이에 그 사양의 생산이 걸리면 그대로 재작업입니다). 표준품을 당장 못 바꾸는 사정이 있으면, “어떤 사유로 변경 예정”이라는 라벨을 붙여 조반장이 알아볼 수 있게 합니다. 또한 클레임이 될 소지가 있는 제품 특성은 미리 문서로 만들어 고객사와 합의해 둡니다(26장) — 담당이 바뀌거나 기억이 흐려져도 문서가 남아, 특성을 불량으로 오인해 뜯는 재작업을 막습니다. 마지막으로, 신제품은 반드시 품질 담당자가 현장에 입회해 첫 생산에서 품질 문제가 없는지 직접 확인합니다.
29-5. 조반장의 역할 ① — 표준품 없이 시작하지 않고, 100개에서 잡는다
세 번째 축은 현장을 직접 지휘하는 조반장입니다. 조반장의 역할이 가장 많고 구체적입니다 — 재작업은 결국 라인에서 생기고, 라인을 지키는 사람이 조반장이기 때문입니다. 먼저 ‘시작과 초두’에서의 역할입니다.
표준품·포장 사양서가 현장에 없으면 작업을 시작하지 않습니다. 이것이 조반장의 첫 번째이자 절대 원칙입니다. 기준이 라인에 없는데 “전에 해봤으니 기억으로 한다”는 것은 재작업으로 가는 지름길입니다 — 기억은 3일을 못 갑니다. 사람의 기억은 미묘한 사양 차이를 사흘이면 잊습니다. 그러니 기준 실물이 라인에 놓이기 전에는 첫 제품도 내지 않습니다.
생산 시작 후 100개가 나오기 전에, 실제 생산품을 표준품·포장 사양서와 대조합니다. 이 ‘100개 프로세스’는 28장에서 재작업 방지의 핵심으로 이미 다뤘습니다(28-7). 초두 100개에서 제조일자·로트·표기·라벨과 착인 위치·충전량·투입 방식이 기준과 맞는지 확인하고, 하나라도 어긋나면 즉시 멈춰 바로잡습니다. 100개일 때 잡으면 손쉽지만 수만 개 뒤에는 재작업이 생산을 넘어섭니다. 여기에 조반장이 새길 말이 하나 있습니다 — 바쁠수록 품질 확인은 더욱 천천히 해야 한다는 것입니다. 바쁘다고 초두 확인을 건너뛰면, 그 몇 분을 아끼려다 몇 시간의 재작업을 부릅니다.
대조하는 담당자를 지정하고, 대행자까지 정해 둡니다. 라인에서 표준품·사양서와 제품을 비교하는 일을 특정 담당자에게 맡기고, 그 담당이 휴가일 때를 대비해 대행 검사자를 반드시 미리 지정합니다. 담당이 비면 검사가 통째로 누락되기 때문입니다. 한 가지 현실적인 배려가 있습니다 — 조장·반장은 경험이 많아 라인을 매끄럽게 이끌지만, 나이가 들어 노안이 온 경우 작은 착인 글자를 놓칠 수 있습니다. 그럴 때는 라인에서 눈이 밝은 젊은 작업자 한 명을 지정해 대조 방법을 교육하고 그 일을 맡기며, 그 사람이 자리를 비우면 또 다른 사람을 정해 검사가 끊기지 않게 합니다.
착인(날짜) 실수를 특히 조심합니다. 사용기한은 보통 ‘생산일자 + 24개월(또는 26·30개월, 3년)’로 계산해 찍는데, 이때 달력에 없는 날짜가 찍히는 실수가 반복됩니다. 이를테면 2월 29일이나 2월 30일 같은 날짜입니다 — “2월 30일은 달력에 없다”는 사실을 관리자와 조반장이 현장에서 반복해 일깨워야 합니다. 특히 30일까지밖에 없거나(4·6·9·11월) 28~29일뿐인 2월로 만기가 떨어지는 경우를 조심합니다. 그리고 겉포장뿐 아니라 인박스(속박스)·구박스의 착인도 반드시 검사 항목에 넣어 빠뜨리지 않습니다. 끝으로, 작업자의 품질 의견을 무시하지 않습니다 — 라인에서 가장 먼저 이상을 느끼는 사람이 작업자이며, 작업자가 곧 고객입니다(23장).
29-6. 조반장의 역할 ② — 라인 클리어런스와 자재 대조, 그리고 순회
조반장의 두 번째 역할은 생산이 도는 동안 라인을 깨끗이 유지하고, 자재를 대조하고, 작업자를 순회하며 챙기는 것입니다. 재작업의 상당수가 이 세 곳에서 갈립니다.
변경을 먼저 숙지하고, 자재를 대조합니다. 사양이 변경되면 조반장이 먼저 변경 내용을 숙지한 뒤 작업자를 교육합니다 — 지휘자가 모르면 라인이 옛 기준으로 돕니다. 그리고 부자재나 포장박스가 바뀌면, 반드시 지금 현장에서 생산 중인 자재와 같은 것인지 대조해 확인합니다. 겉보기에 비슷한 자매품 자재가 섞이는 순간 대량 재작업이 시작됩니다.
라인 클리어런스를 철저히 합니다. 한 품목이 끝나면 남은 인박스·박스·라벨은 무조건 버립니다 — 아깝다고 남겨 두면 다음 품목에 섞여 들어갑니다. 또한 단상자나 구박스를 미리 접어 두지 않습니다 — 미리 접어 둔 옛 사양의 박스가 새 사양 생산에 섞이는 사고가 흔합니다. 불량 바구니를 두어 불량품이 정상품에 혼입되지 않게 하고, 분량(수량 계수)은 조반장이 직접 처리해 수량 부족·과다를 막습니다.
청결과 복장을 챙깁니다. 바닥에 떨어진 것은 정상품에 다시 넣지 말고 불량 바구니로 보내며, 매일 바닥을 쓸고 닦습니다 — 나도 모르게 머리카락이 혼입되기 때문입니다. 작업자의 복장 상태를 수시로 점검하되, 특히 장갑과 헤어캡은 필수입니다(16장). 그리고 3일 이상 같은 자리에 부자재·내용물·완제품을 방치하지 않습니다 — 오래 놓인 자재는 다음 품목과 헷갈려 혼입의 원인이 됩니다.
작업자마다 볼 항목을 하나씩 정하고, 순회하며 상기시킵니다. 이것이 조반장의 순회 관리 핵심입니다. 각 작업자에게 자기가 집중해서 볼 품질 항목을 한 개씩 지정해 주고, 라인을 돌며 그 항목을 계속 일깨웁니다. 예컨대 충전 담당에게는 “10분마다 무게가 규격(예: 90%) 이상인지 보라”, 용기를 단상자에 넣는 사람에게는 “착인이 제대로 됐는지 확인하고 넣어라”, 캡을 닫는 사람에게는 “캡이 끝까지 잠겼는지 보라”, 라벨 붙이는 사람에게는 “제품명이 맞는지 팔레트마다 확인하라”와 같이 각자의 한 항목을 줍니다. 여러 항목을 모두에게 맡기면 아무도 제대로 못 보지만, 각자에게 한 항목을 주면 그것만은 확실히 보게 됩니다. 이는 29-4의 ‘한 사람에게 책임을 준다’는 원칙을 라인 작업자 수준에서 실현한 것입니다.
29-7. 세 역할을 잇는 두 원칙 — 약간의 긴장과 즉시성
세 사람의 역할을 하나로 꿰는 공통의 원칙이 둘 있습니다. 역할은 나뉘어 있어도, 이 두 원칙은 세 사람 모두에게 적용됩니다.
첫째, 약간의 긴장감입니다. 품질 불량이 났을 때 그냥 넘기면 같은 실수가 반복됩니다. 그래서 불량이 나면 누가 어떤 경로로 실수했는지, 표준품·사양서 대조를 왜 놓쳤는지를 확인하고, 필요하면 경위서를 받는 정도의 적정한 긴장감을 조성합니다. 다만 여기에는 균형이 필요합니다 — 지나치게 몰아붙이면 작업자의 스트레스가 커지고 오히려 생산성과 품질이 함께 떨어집니다. 반대로 아무 긴장이 없으면 방심이 쌓입니다. **없지도 과하지도 않은 ‘약간의 긴장’**이 재작업을 막는 요건임을, 23장에서도 강조했습니다. 이 긴장은 벌주기 위함이 아니라, 모두가 기준을 한 번 더 보게 만들기 위함입니다.
둘째, 즉시성입니다. 재작업을 부르는 실수의 상당수는 ‘나중에 하지’에서 옵니다. 사양이 바뀌었는데 “바쁘니 이따가”, “한 건만 처리하고” 하다 보면 사람은 잊고, 그 사이 옛 기준으로 생산이 걸립니다. 그래서 변경은 즉시(늦어도 다음 날 오전까지) 표준품·사양서에 반영하고, 부적합은 즉시 라벨을 붙이고, 불량은 즉시 전파 교육을 합니다. 앞의 여러 원칙에서 ‘즉시’라는 말이 반복된 이유가 여기 있습니다 — 미룬 시간만큼 재작업의 위험이 자랍니다.
이 두 원칙 위에, 세 역할이 공유하는 세 개의 뼈대가 있습니다 — 애매함을 없애고(명확한 기준), 책임을 한 사람에게 모으고(분산된 책임은 무책임), 현장을 늘 정리·클리어런스하는 것(혼입의 원인 제거)입니다. 관리자·품질·조반장이 하는 일은 결국 이 세 뼈대를 각자의 자리에서 실천하는 것입니다.
29-8. 요약 — 세 사람이 자리를 지키면 재작업은 사라진다
29장을 한 장으로 정리합니다. 재작업은 이미 만든 것을 다시 뜯는 이중 손실이며, 그 대부분은 착인·라벨·구성품·혼입 같은 정해진 현장 실수에서 반복됩니다(29-1). 정해진 실수는 정해진 규율로 막을 수 있고, 그 규율은 세 사람의 몫입니다.
관리자는 현장을 정리하고 변경을 직접 확인하며(29-2), 자주검사와 의도적 시험·부적합 라벨·불량 바구니·자매품 이격·클리닝 매뉴얼로 규율을 세우고, 불량 시 약간의 긴장과 즉시 전파 교육을 합니다(29-3). 품질 담당자는 표준품·사양서를 애매함 없이 만들고, 책임을 한 사람에게 몰아주며(여러 사람이 보면 아무도 책임지지 않습니다), 변경을 즉시 반영하고 클레임 특성을 미리 문서로 합의하며 신제품에 입회합니다(29-4). 조반장은 표준품 없이 시작하지 않고 100개에서 잡으며, 대조 담당·대행자를 정하고 착인 날짜 실수를 경계하고(29-5), 라인 클리어런스와 자재 대조를 철저히 하며 작업자마다 볼 항목을 하나씩 주어 순회로 챙깁니다(29-6). 이 셋을 관통하는 것이 약간의 긴장과 즉시성, 그리고 애매함 제거·한 사람 책임·정리/클리어런스라는 공통 뼈대입니다(29-7).
이 세 역할이 각자 자리를 지키면, 현장 실수로 인한 재작업은 거의 사라집니다. 영업의 전달 실수나 연구소의 전성분 오류 같은 현장 무관형 재작업은 별도의 프로세스로 잡되, 현장이 통제할 수 있는 재작업만 놓고 보면 기준과 원칙을 지킨 현장은 실수로 인한 재작업이 거의 없는 상태에 이를 수 있습니다. 재작업이 없는 현장은 곧 품질과 생산성이 함께 오르는 현장입니다 — 뜯어 다시 하지 않으니 납기가 지켜지고, 사람의 사기가 살고, 원가가 내려갑니다. 27장의 계획과 28장의 낭비 없는 실행 위에, 이 장의 재작업 없는 규율이 놓일 때, 공장은 비로소 안정된 품질로 약속을 지킵니다. 다음 장에서는 이 모든 것을 오래 지탱하는 바탕 — 사람을 키우고 현장을 이어 가는 노하우로 이어 가겠습니다.
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- 참고 기관: 식품의약품안전처
