목차
33장에서 임율을, 34장에서 제조원가를, 35장에서 견적을 다루며 우리는 계속 재료비를 이야기했습니다. 그 재료비 — 원료와 부자재의 값 — 를 실제로 정하고 사들이는 사람이 바로 구매담당자입니다. 35장의 아이섀도 견적에서 제조원가 777원 가운데 재료비(총원료비 130 + 총부자재비 469)가 약 599원, 곧 제조원가의 약 77%였습니다. 노무비·경비를 아무리 줄여도 이 재료비를 잘못 사면 원가는 무너집니다. 그래서 구매는 단순한 ‘주문 업무’가 아니라 회사 원가의 절반 이상을 쥔 자리입니다.
이 장은 화장품 회사의 구매담당자가 실제로 어떤 순서로 일하는지를, 업무의 흐름 그대로 따라가며 정리합니다. 업체를 찾고 평가하는 일에서 시작해, 사양서와 시제품, 물품공급계약서, 발주 실무와 발주 시 주의사항, 안전재고, 그리고 성과 평가까지 짚습니다. 앞의 원가·견적이 ‘얼마에 만드는가’였다면, 이 장은 그 원가의 가장 큰 조각을 어떻게 최적의 조건으로, 사고 없이 사 오는가에 관한 이야기입니다. 그리고 구매가 확보한 자재의 재고를 어떻게 관리하는지는 다음 37장으로 이어집니다.
36-1. 구매관리란 — ‘사는 것’을 넘어서
흔히 구매라고 하면 ‘돈을 주고 물건을 사는 일’을 떠올립니다. 그러나 구매관리는 그보다 넓습니다. 물건을 사는 행위는 같아도, 관리의 눈으로 보면 늘 네 가지를 동시에 따집니다.
첫째는 적정한 단가입니다. 그런데 여기서 ‘싼 단가’가 아니라 총비용이 최적인 단가를 봐야 합니다. 단가가 조금 싸도 불량이 잦으면 선별·클레임·라인 정지로 더 큰 비용이 되기 때문입니다. 둘째는 적정한 수량입니다. 만 개를 발주했는데 5,000개만 들어오면, 다른 부자재가 다 있어도 5,000개밖에 생산하지 못합니다. 셋째는 적기 납품입니다. 아무리 좋고 싸도 제때 오지 않으면 생산이 멈춥니다. 넷째는 리스크 관리입니다. 어렵게 고른 업체가 도중에 망하거나 공급을 끊으면 공급 라인 전체가 흔들립니다.
결국 좋은 구매담당자는 단가·수량·납기·리스크를 한꺼번에 관리하는 사람입니다. 이 네 가지의 균형이 곧 회사의 채산성과 생산 안정성을 좌우합니다.
36-2. 구매 업무의 전체 흐름
구매는 한 번의 주문이 아니라 정해진 흐름으로 돌아갑니다. 신제품 하나가 자리를 잡기까지 구매담당자가 밟는 단계는 대체로 이렇습니다.
먼저 마케팅이나 고객이 ‘이런 부자재를 찾아 달라’고 요청하면 업체 서치로 시작합니다. 쓸 만한 업체를 찾으면 업체 평가(품질·경영)를 거쳐 거래 가능 여부를 판정하고, 마케팅·디자인이 넘겨준 사양서를 확정합니다. 사양이 정해지면 공급업체가 단가를 산출하고(단가 산정 방법은 뒤에서 따로 다룹니다), 시제품(C샘플)을 만들어 원하는 품질이 나오는지 확인합니다. 이때 양산품을 판정할 표준품과 한도를 함께 정합니다. 그런 다음 리스크를 대비한 물품공급계약서를 맺고, 비로소 발주 → 입고 → 마감의 반복 업무로 들어갑니다.
이 흐름을 한 줄로 요약하면 업체 서치 → 업체 평가 → 사양서 확정 → 단가 확정 → 시제품·표준품·한도 → 물품공급계약 → 발주 → 입고 → 마감입니다. 앞의 여섯 단계는 제품을 처음 세팅할 때의 일이고, 뒤의 세 단계(발주·입고·마감)는 그 뒤로 계속 반복되는 일상 업무입니다.
36-3. 업체 서치와 평가 — 품질평가와 경영평가
좋은 구매는 결국 좋은 공급업체를 고르는 일에서 시작합니다. 업체 서치는 인맥, 기존 거래처, 인터넷 검색 등으로 후보를 찾는 작업입니다. 그런데 찾았다고 바로 거래하지 않고, 반드시 평가를 거칩니다. 평가는 두 축으로 이루어집니다.
품질평가는 그 업체가 요구 품질을 안정적으로 유지할 수 있는가를 봅니다 — 설비·라인, 생산능력(케파), 품질 시스템, 성적서(CoA) 관리 등입니다. 경영평가는 그 업체가 오래 갈 수 있는가를 봅니다 — 재무 상태, 사업의 지속성, 준법성 등입니다. 경영평가를 소홀히 하면, 납품하던 업체가 갑자기 단가를 크게 올리거나, 환경이 나빠져 문을 닫아 공급이 끊기는 사고를 만납니다. 보통은 체크시트를 만들어 두 평가를 함께 점수화합니다.
여기에 두 가지 원칙을 더합니다. 핵심 원료·부자재는 한 곳에만 의존하지 않도록 제2·제3의 공급처를 확보(이원화)해 단종·사고·가격 인상 위험을 분산하고, 신뢰가 쌓인 핵심 업체와는 단순 거래를 넘어 장기 파트너십으로 품질 개선과 원가절감을 함께 추진합니다. 관리와 협력을 동시에 유지하는 것이 공급업체 관리의 기본입니다.
36-4. 사양서에서 시제품까지 — 표준품과 한도 설정
업체가 정해지면 사양서를 확정합니다. 사양서에는 그 부자재를 어떻게 만들지가 담깁니다 — 재질(예: 용기를 PET로 할지 유리로 할지), 크기, 인쇄 도수(1도·2도·상도 인쇄), 색상 등입니다. 사양이 확정되면 공급업체가 단가를 산출하는데, 단가를 정하는 방법(원가평가법·비교사례법 등)은 별도의 주제이므로 여기서는 넘어갑니다.
사양과 단가가 정해지면 시제품(C샘플)을 만듭니다. 보통 30~50개 정도를 만들어 우리가 원하는 제품으로 구현되는지 확인하며, 필요하면 T1 → T2 → T3처럼 여러 차례 다듬습니다. 이 단계에서 반드시 두 가지를 남겨야 합니다.
첫째, 표준품입니다. 나중에 양산품이 들어왔을 때 ‘표준에 맞게 들어왔는지’를 판정하는 기준 견본입니다(색상 관리의 표준품과 같은 개념, 25장). 둘째, 한도 설정입니다. 30~50개로 양산 품질을 완벽히 대변할 수는 없지만, 스크래치나 결점을 어느 수준까지 허용할지를 미리 정해 둡니다. 이 한도는 사양을 정하는 사람과 품질을 판정하는 사람이 함께 사인해, ‘여기까지는 합격’이라는 선을 서로 합의해 둡니다. 표준품과 한도가 없으면, 양산품이 들어왔을 때 합격·불합격을 두고 업체와 끝없이 다투게 됩니다.
36-5. 물품공급계약서 — 리스크를 막는 문서
구매관리에서 가장 중요한 문서가 물품공급계약서입니다. 품질평가·단가 확정·표준품이 모두 갖춰져도, 그것들이 계약서에 담겨 있지 않으면 나중에 문제가 생겼을 때 손해배상조차 다투기 어렵습니다. 소액·단발 거래라면 몰라도, 금액이 크거나 장기·연속 거래라면 반드시 작성해야 합니다.
계약서를 쓸 때의 원칙은 세 가지입니다 — 명확한 용어로, 간결하게, 누가 보더라도 동일하게 해석되도록. ‘적극적으로 협조한다’ 같은 모호한 문구는 아무 의미가 없습니다. 회사에 따라서는 별도의 법무팀이 검토하기도 합니다.
기본적으로 들어가야 할 항목은 이렇습니다. 계약의 목적(무엇 때문에 맺는 계약인가), 공급 물품(원료·부자재·완제품 등 무엇을 공급하는가), 판매권(누가 누구에게), 계약 기간(보통 1~2년, 별도 언급 없으면 자동 연장), 대금 지급(월 마감 후 언제, 현금·어음 여부), 품질보증(한도를 벗어난 품질·하자의 책임), 배상(반품, 납기 지연 시 지체상금 등), 계약 해지(예: 1개월 전 서면 통보), 기밀 유지(생산 기술·정보·납품처를 경쟁사에 유출 금지, 위반 시 배상), 그리고 관할 법원·계약 일자·직인 등입니다. 이 문서가 곧 구매의 리스크 방패입니다. 계약서를 제대로 써 두는 것이, 위기 때 회사를 지키는 가장 확실한 장치입니다.
36-6. 발주와 발주 확인 — 보냈다고 끝이 아니다
계약이 서면 이제 반복 업무인 발주가 시작됩니다. 발주서에는 헷갈리지 않도록 정확히 적어야 합니다 — 품목명(사양이 확정된 품목), 수량, 단가, 입고처, 납품 일자, 발주자·수신자, 작성 일자 등입니다. 발주는 보통 팩스나 이메일, 포털을 통해 냅니다.
여기서 초보 구매담당자가 가장 자주 저지르는 실수가 있습니다. 발주를 보내 놓고 ‘당연히 접수됐겠지’ 하고 방치하는 것입니다. 이메일이 스팸으로 빠지거나 담당자가 놓치는 일은 늘 있습니다. 리드타임이 20일인 제품을 발주해 놓고 마음 놓고 있다가, 뒤늦게 “접수 못 받았다”는 말을 들으면 납기를 통째로 놓칩니다. 그래서 발주 후에는 반드시 접수를 확인해야 합니다 — 전화를 걸어 받았는지 확인하고, 요청한 수량과 납기에 맞춰 줄 수 있다는 회신을 받아 둡니다. 나아가 납기 1주일쯤 전에 다시 한번 확인하면 실수가 크게 줄어듭니다. ‘발주를 냈다’가 아니라 ‘상대가 확실히 접수했다’까지가 발주 업무입니다.
36-7. 발주 시 주의사항 — 현장을 아는 발주
발주는 수량만 적어 보내면 되는 단순한 일이 아닙니다. 현장을 아는 사람만이 사고 없는 발주를 낼 수 있습니다. 실무에서 특히 챙겨야 할 다섯 가지입니다.
첫째, MOQ와 리드타임을 함께 본다. MOQ(최소발주수량)는 공급업체가 이익을 낼 수 있는 최소 물량입니다. 1kg에 천 원짜리 원료를 1kg만 발주하면 물류비도 안 나오니 업체가 받지 않습니다. 각 품목의 MOQ와 리드타임(예: 용기 제작에 몇 주)을 정확히 알고 발주해야 합니다.
둘째, 현장 불량률을 감안해 여유 있게 발주한다. 만 개를 생산하려고 부자재를 딱 만 개씩만 발주하면 안 됩니다. 라벨을 기계로 붙이다 세팅 로스가 나고, 용기는 스크래치 불량이 납니다. 결국 9,500개밖에 못 만들면, 고작 몇 원짜리 라벨 때문에 값비싼 용기·캡까지 못 쓰고 500개어치 부자재가 통째로 버려집니다. 그래서 부자재는 공정 특성에 맞춰 여유분(예: 3%, 박스류는 5%)을 얹어 발주합니다. 고객이 만 개를 주문했을 때 100~103%를 납품하는 것이 오히려 회사 매출에 기여합니다.
셋째, 리드타임을 감안해 나눠 발주하고, 지연이 예상되면 미리 협의한다. 부자재마다 리드타임이 다르고(가장 긴 것이 대개 용기), 여기에 품질 검수·생산·완제품 검수 기간까지 더하면 실제 리드타임은 생각보다 깁니다. 이를 감안해 분할 발주하고, 납기 지연이 예상되면 반드시 사전에 협의합니다. 아무 말 없이 늦으면 신뢰가 무너집니다.
넷째, 대량 주문은 한꺼번에 사지 말고 나눠 받는다. 현장 케파가 하루 만 개인데 100만 개를 한 번에 발주해 창고에 쌓으면, 보관 공간도 자금도 미리 묶이고 보관 중 사고 위험도 커집니다. 10일 단위처럼 나누어 받아 적정 재고(예: 3만 개 수준)만 유지하는 편이 비용을 아낍니다.
다섯째, MOQ 이상으로 임의 과다 발주하지 않는다. ‘잘 나갈 것 같아서’ MOQ보다 많이 사 두었다가 시장이 식으면, 남은 물량이 그대로 손실이 됩니다. 꼭 더 확보해야 한다면 안전재고로 설정하고 상부에 보고한 뒤 발주합니다(36-8). 그리고 MOQ 발주 후 남는 생산 잔량은, 단종·사양 변경·리뉴얼 등으로 못 쓰게 되면 반드시 고객사와 보상·폐기를 협의해 회사가 손실을 떠안지 않도록 합니다.
36-8. 안전재고 — 언제, 얼마나 둘 것인가
앞에서 ‘임의 과다 발주는 안 되지만, 필요하면 안전재고로 설정한다’고 했습니다. 안전재고란 시장 환경 변화에 대응하기 위해 일정 수준으로 미리 확보해 두는 재고입니다. 문제는 ‘아무 품목이나 많이 쌓는 것’이 아니라, 어떤 경우에 얼마나 둘지를 원칙으로 정하는 것입니다.
안전재고를 설정할 만한 경우는 대체로 넷입니다. 첫째, 리드타임이 매우 긴 경우 — 예컨대 수입 원료라 60일이 걸리면, 영업에 대응하려면 어느 정도는 갖고 있어야 합니다. 둘째, 수급이 불안정한 경우 — 특정 원자재가 갑자기 구하기 어려워질 조짐이 보이면 미리 확보합니다(예: 대외 이슈로 부직포 수급이 막히던 상황). 셋째, 단가 급등이 예상되는 경우. 넷째, 고객사의 요청 — 고객이 향후 마케팅 계획상 물량을 보장해 달라고 하면, 서면 합의 후 그 범위에서 설정합니다. 여기에 더해, 현장 불량률의 기복이 큰 품목도 대응을 위해 어느 정도 안전재고를 둘 수 있습니다.
중요한 것은 운영입니다. 안전재고는 한번 정하면 그만이 아닙니다. 시장 상황도, 수급도, 단가도 계속 변하므로 최소 6개월마다 재평가해 늘리거나 줄여야 합니다. 그러지 않으면 안전재고가 곧 잠자는 악성 재고로 바뀝니다.
36-9. 화장품 구매의 특수성 — 왜 더 어려운가
화장품 구매에는 일반 제조업과 다른 몇 가지 난이도가 있습니다. 이것을 모르면 원가·납기·품질 어디선가 사고가 납니다.
규제와 성분 관리가 첫째입니다. 화장품은 배합 금지·제한 원료, 알레르기 유발 성분 표시, 성분 규격 등 법적 요건이 많습니다. 구매 단계에서 원료의 규제 적합성과 성적서(CoA)를 확인하지 못하면, 완제품 전체가 판매 불가가 될 수 있습니다. 연구소가 전성분 표기를 잘못 넘겨 단상자를 다시 발주해야 하는 일도 실제로 생깁니다.
부자재의 리드타임과 금형 종속성이 둘째입니다. 화장품은 용기·펌프·케이스의 디자인 의존도가 높고, 전용 금형 제작에 수 주~수 개월이 걸립니다. 부자재 발주 타이밍을 놓치면 내용물이 다 준비돼도 출하를 못 합니다.
수입 원료와 환율·통관이 셋째입니다. 특수 기능성 원료·색소는 수입에 의존하는 경우가 많아, 환율·통관·검역과 긴 운송 리드타임을 함께 관리해야 합니다. 앞서 본 안전재고가 필요한 대표적 품목입니다.
소량 다품종과 MOQ가 넷째입니다. 화장품은 색상·한정판이 많아 품목이 잘게 쪼개지는데, 공급업체의 MOQ는 크다 보니 소량 품목에서 재고가 남거나 단가가 올라갑니다.
원료 로트 편차가 다섯째입니다. 특히 천연물·산화철 같은 원료는 로트마다 색·물성이 조금씩 다릅니다. 같은 규격이라도 로트 편차를 감안해 검사·재고를 관리해야 색상 관리(25장)가 무너지지 않습니다.
36-10. 구매 성과 평가 — 내가 일을 잘하고 있는가
구매담당자도 자신의 일을 숫자로 점검해야 합니다. 발주 업무를 잘하고 있는지는 두 가지 지표로 봅니다.
첫째, 적기 납품율입니다. 발주한 자재가 약속한 날짜에 들어온 비율입니다.
적기 납품율 = 적기 납품 건수 ÷ 총 납품 건수
보통 95~99% 수준이면 양호합니다. 이 숫자가 낮다는 것은 곧 라인이 자재를 기다리며 서는 일이 잦다는 뜻입니다.
둘째, 납기 수량 대응율입니다. 발주한 수량만큼 실제로 들어왔는지를 봅니다.
납기 수량 대응율 = 실제 입고 수량 ÷ 발주 수량
이 지표가 중요한 이유는, 하나의 부자재라도 부족하면 생산 자체가 불가능하기 때문입니다. 용기·캡·라벨을 각각 만 개씩 발주했는데 라벨만 9,000개 들어오면, 나머지가 다 있어도 9,000개밖에 만들지 못합니다. 그래서 수량 대응은 ‘평균’이 아니라 ‘가장 부족한 품목’ 기준으로 관리해야 합니다.
이 두 지표에 더해, 구매담당자는 늘 총소유비용(TCO)의 눈으로 판단하고 — 단가가 아니라 품질·재고·납기까지 합한 총비용으로 업체를 비교하고 — 윤리와 리스크 관리를 잊지 않아야 합니다. 금품·리베이트를 멀리하고 모든 거래를 문서로 남기며(직무 분리), 공급 중단·과의존·단가 급등에 대비하는 일입니다. 구매의 실력은 값을 깎는 데가 아니라, 위기 때 라인이 멈추지 않게 하는 데서 드러납니다.
36-11. 36장 요약 — 구매는 원가·품질·납기의 접점
구매담당자는 회사 원가의 가장 큰 조각인 재료비를 쥐고, 단가·수량·납기·리스크를 함께 관리하는 사람입니다. 그 일은 업체 서치·평가 → 사양서·시제품·표준품·한도 → 물품공급계약 → 발주·입고·마감이라는 흐름 위에서 이루어집니다. 발주는 수량만 적는 일이 아니라 현장을 아는 발주여야 하고 — MOQ·리드타임, 불량률 여유, 분할 발주, MOQ 이상 금지, 생산 잔량 보상·폐기 — 필요하면 안전재고를 원칙 있게 설정합니다. 화장품 특유의 규제·부자재 리드타임·수입 원료·소량 다품종·로트 편차를 함께 다뤄야 하며, 모든 판단은 단가가 아니라 총소유비용으로 하고, 적기 납품율·수량 대응율로 스스로를 점검하며, 그 위에 윤리와 리스크 관리를 얹습니다.
이렇게 구매가 확보한 원료·부자재는 창고에서 재고가 됩니다. 그 재고를 어떻게 정확히 두고, 악성 재고를 막고, 얼마나 빠르게 돌리느냐가 다음 37장의 주제입니다 — 구매가 ‘잘 사는 일’이라면, 재고 관리는 ‘잘 두고 잘 쓰는 일’입니다.
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- 참고 기관: 식품의약품안전처
