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33장에서 우리는 사람 한 명의 시간당 인건비, 곧 직접임율을 구했습니다. 그런데 제품 하나의 원가는 인건비만으로 이루어지지 않습니다. 원료와 용기가 들어가고, 관리·품질 인력이 붙고, 전기·물류·감가상각 같은 비용이 함께 나갑니다. 이 모두를 합한 것이 제조원가이고, 그것이 매출에서 얼마를 차지하는지를 따져 원가를 관리하는 일이 제조원가 분석입니다. 제조업의 이익은 결국 이 원가를 얼마나 정확히 알고 얼마나 줄이느냐에서 나오므로, 회사는 매월·분기·반기·연간 주기로 제조원가를 분석해 원가절감의 실마리를 찾습니다.
이 장은 제조원가를 세 요소(재료비·노무비·경비)로 쌓아 올리는 법부터 시작해, 그것으로 예상(표준)원가를 세우고, 실제원가와 견주어 어디서 왜 벌어졌는지를 파고드는 순서로 갑니다. 33장의 직접임율·간접임율·경비율이 여기서 노무비·경비로 이어지고, 이 장에서 완성한 제조원가는 다음 35장의 ODM 견적으로 이어집니다. 화장품 공장의 실제 감각으로 짚어 보겠습니다.
34-1. 제조원가란 무엇인가 — 세 요소와 제조원가율
제조원가란 제품을 생산하는 데 공장에서 들어간 원가로, 딱 세 가지의 합입니다.
제조원가 = 재료비 + 노무비 + 경비
여기서 중요한 경계가 하나 있습니다. 제조원가에는 판매비와 관리비(판관비)는 포함하지 않습니다. 영업·마케팅 비용, 본사 관리비 같은 것은 공장 밖의 비용이므로 제조원가에서 빼고, 이를 더한 것은 따로 총원가(= 제조원가 + 판관비)라 부릅니다. 이 장이 다루는 것은 공장 안에서 제품을 만드는 데 든 제조원가입니다.
제조원가를 매출과 견준 것이 제조원가율입니다.
제조원가율 = 제조원가 ÷ 매출액
정상적으로 돌아가는 제조회사의 제조원가율은 흔히 70~80% 수준입니다(업종·회사에 따라 다릅니다). 제조원가율이 70%라면 매출의 70%가 만드는 데 들고 30%가 남는다는 뜻이니, 이 한 숫자가 회사의 채산성을 압축해서 보여 줍니다. 그래서 원가 분석의 목표는 분명합니다 — 제조원가율을 정확히 알고, 그것을 조금씩 낮추는 것입니다. 그러려면 먼저 세 요소가 각각 어떻게 계산되는지를 알아야 합니다.
34-2. 재료비 — 원료비 + 부자재비 (재고로 구한다)
첫째 요소인 재료비는 원료비와 부자재비로 이루어집니다 — 내용물을 만드는 원료와, 용기·캡·단상자·라벨 같은 부자재입니다. 재료비를 구하는 기본은 ‘얼마를 샀나’가 아니라 ‘얼마를 썼나(사용액)’이며, 재고로 계산합니다.
당기 사용액 = 기초재고 + 당기 매입 − 기말재고
원료와 부자재 각각에 이 식을 적용해, 그달 실제로 소비한 원료비와 부자재비를 구합니다. 예컨대 원료 기초재고가 3억, 당기 매입이 2억, 기말재고가 3.5억이면 그달 원료 사용액은 3 + 2 − 3.5 = 1.5억입니다.
여기에 한 가지 정확도의 열쇠가 있습니다. 화장품은 원료·부자재만 재고인 게 아니라 내용물(반제품)과 완제품도 재고로 쌓입니다. 정확한 재료비를 구하려면 이 반제품·완제품 재고까지 반영해야 하는데, 그 재고를 어떤 금액으로 평가하느냐가 월별 원가를 크게 흔들 수 있습니다. 이 문제는 뒤의 재고평가(34-7)에서 따로 짚겠습니다. 우선 재료비는 원료·부자재의 사용액으로 잡는다는 것을 기억하면 됩니다.
34-3. 노무비와 경비 — 직접/간접 노무비, 그리고 공장 경비
둘째 요소인 노무비는 직접노무비와 간접노무비로 나뉩니다. 직접노무비는 라인에서 직접 제품을 만드는 사람들 — 제조·충전·포장 작업자 — 의 인건비로, 33장에서 구한 직접임율 × 공수로 계산합니다. 간접노무비는 직접 생산에 붙지는 않지만 공장을 돌리는 데 필요한 사람들 — 생산계획·구매·품질·물류 담당 — 의 인건비입니다. 간접노무비는 특정 제품에 꼬리표를 붙이기 어려우므로, 직접노무비에 대한 일정 비율로 배부합니다. 예를 들어 직접노무비의 30%를 간접노무비로 잡는 식인데(회사마다 실제 비율로 정합니다), 이는 33장의 간접임율을 노무비 관점으로 옮긴 것입니다.
셋째 요소인 경비는 재료비·노무비를 뺀, 공장에서 발생하는 나머지 모든 비용입니다 — 전력·유틸리티, 물류비, 각종 보험, 소모품, 그리고 설비의 감가상각비와 수선비 등입니다. 경비도 제품별로 직접 나누기 어려우므로, 매출(또는 원가) 대비 일정 비율(경비율)로 배부합니다. 예를 들어 매출 대비 경비가 10% 수준이면 그 비율을 일괄 적용하는 식이며(회사마다 다릅니다), 이는 33장의 경비율과 같은 것입니다. 이렇게 33장에서 시간당 율(직접임율·간접임율·경비율)로 잡았던 것이, 34장에서는 금액(직접노무비·간접노무비·경비)으로 이어집니다.
34-4. 예상(표준)원가를 세운다 — 개별 원가에서 시작
세 요소를 알았으니, 이제 분석의 기준선을 세웁니다. 그 기준선이 예상원가(표준원가) — 그달에 이런 제품들을 생산하면 원가가 얼마쯤 나올지 미리 계산한 값입니다. 이것을 먼저 세우지 않고 실제 숫자만 보면, 원가가 좋은지 나쁜지 견줄 잣대가 없어 분석이 뒤죽박죽이 됩니다.
예상원가는 제품별 개별 원가에서 출발합니다. 한 제품에 대해 이렇게 쌓습니다.
- 재료비: 원료비와 부자재비를 잡되, 제품마다 로스(loss)율과 공정 불량률을 반영합니다 — 원료는 이송·잔량으로, 부자재는 파손·불량으로 계획량보다 더 들어가기 때문입니다.
- 직접노무비: 그 제품의 개당 공수에 직접임율을 곱합니다(33장).
- 간접노무비: 직접노무비에 배부 비율(예 30%)을 적용합니다.
- 경비: 경비율(예 10%)을 적용합니다.
- → 이 넷을 합해 그 제품의 개별 제조원가(율)가 나옵니다.
그다음 생산 수량을 곱합니다. 그달 생산할(또는 생산한) 제품별 수량에 개별 원가를 곱해 모두 더하면, 그달의 예상 총 재료비·노무비·경비와 예상 제조원가율(예컨대 약 68%)이 나옵니다. 이 예상원가율이 바로 실제와 비교할 기준선입니다. 필요하면 여기에 불량률·외주비용까지 반영하면 더 정확해집니다(외주를 많이 주는 회사는 외주비 반영이 특히 중요합니다).
34-5. 제품 믹스가 원가를 가른다 — 가장 큰 변수
제조원가율을 움직이는 가장 큰 변수는, 뜻밖에도 원료 단가나 생산성이 아니라 그달에 어떤 제품을 많이 만들었느냐 — 곧 제품 믹스(제품 구성)입니다. 화장품은 다품종 소량 생산이라, 제품마다 원가율이 다르기 때문입니다.
원리는 간단합니다. 원가율이 낮은(마진이 좋은) 제품을 많이 만든 달은 전체 제조원가율이 내려가고, 원가율이 높은(마진이 나쁜) 제품을 많이 만든 달은 올라갑니다. 예를 들어 A·B·C 세 제품을 합해 같은 물량을 만들었더라도, 원가율 낮은 A를 많이 만든 달과 원가율 높은 C를 많이 만든 달의 제조원가율은 전혀 다릅니다. 같은 총량인데 제품 구성만 달라도 원가가 출렁이는 것입니다.
그래서 분석의 첫 단추는 제품 믹스를 보는 것입니다. 제품들의 원가율이 서로 비슷하면 유형별로 묶어 분석해도 되지만, 같은 유형이라도 원가율(이익률) 차이가 크면 제품별로 개별 분석해야 합니다. 다행히 제품 믹스의 영향은 예상원가(34-4)로 미리 나타낼 수 있으므로, “이 달 원가가 나쁜 것이 제품 구성 탓인지, 아니면 관리를 못한 탓인지”를 예상 대비 실제로 가릴 수 있습니다. (다품종 소량이라 품목 교체가 잦아 생산성이 떨어지는 2차 효과도 있지만, 그것까지 매번 정밀하게 따지면 분석이 너무 무거워지므로 큰 그림부터 잡고 필요할 때 파고드는 것이 좋습니다.)
34-6. 예상과 실제를 비교한다 — 차이 분석
예상원가라는 기준선을 세웠으면, 이제 실제로 들어간 비용을 집계해 예상과 견줍니다. 이것이 원가 분석의 본론입니다.
먼저 크게(broad) 봅니다. 실제 재료비·노무비·경비를 모아 예상과 비교하면, 예컨대 “예상 제조원가율 68% → 실제 73%로 5%p 올랐다“가 나오고, 그 안을 뜯어보면 “원료비가 +2%, 부자재비가 +1%, 경비는 비슷, 노무비가 더 들었다”처럼 어느 요소가 늘었는지가 드러납니다. 그다음 디테일하게(deep) — 그 요소가 왜 늘었는지를 파고듭니다.
재료비(원료비)가 늘었다면 — 원료 단가 인상, 못 쓰게 된 원료의 폐기, 원료 보정·재고조정, 연구소 시험용으로 나간 로스 등이 원인입니다. 특히 폐기는 그달 원료비를 갑자기 키웁니다. 부자재비가 늘었다면 — 부자재 단가·폐기, 그리고 뒤에 볼 재고평가 방식(34-7)이 원인일 수 있습니다. 노무비가 늘었다면 — 잔업·특근 비율 상승, 임금 인상, 성과급·인센티브 지급, 또는 신규 인력 투입에 따른 일시적 생산성 저하가 원인입니다. 경비가 늘었다면 — 물류·전력 등의 단가 인상(특히 전력은 여름·겨울 계절부하로 3개월씩 전기료가 크게 오릅니다), 소모품비 증가, 그리고 무엇보다 클레임 처리·보상 비용이 크게 나면 그달 제조원가가 갑자기 튀며, 고가 설비 투자에 따른 감가상각 증가도 여기 들어갑니다.
이렇게 ‘어느 요소가(broad) → 왜(deep)’의 두 단계로 좁혀 가면, 그달 원가가 예상을 벗어난 진짜 이유가 손에 잡힙니다.
34-7. 재고평가의 함정 — 월별 원가가 출렁이는 이유
원가 분석에서 가장 자주 사람을 헷갈리게 하는 것이, 생산과 판매의 시점 차이에서 오는 재고평가의 함정입니다. 이것을 모르면 “이 달 갑자기 노무비·경비가 늘었다”고 엉뚱한 원인을 찾게 됩니다.
문제는 반제품·완제품 재고를 어떤 금액으로 평가하느냐에서 생깁니다. 만약 이 재고를 원료비·부자재비만으로(재료비만) 평가한다면 어떻게 될까요. 그달에 많이 만들었지만 팔리지 않고 재고로 남은 완제품이 있으면, 그 완제품에 들어간 재료비는 재고자산으로 다음 달로 넘어가지만(이연), 노무비·경비는 그달 비용으로 전부 잡힙니다. 그러면 그달은 만든 것에 비해 판 것이 적은데 노무비·경비는 다 털었으니, 제조원가율이 실제보다 나쁘게(높게) 보입니다. 그리고 그 완제품을 다음 달에 출하하면, 이미 노무비·경비는 전달에 털었으므로 그 달 원가에는 재료비만 실려 제조원가율이 반대로 좋게 보입니다. 결국 실제 원가는 그대로인데 월별 제조원가율이 출렁이는 착시가 생깁니다.
해결책은 명확합니다. 반제품·완제품 재고를 재료비만이 아니라, 그 안에 들어간 노무비·경비까지 포함한 온전한 제조원가로 평가(원가 배부)하는 것입니다. 그러면 생산과 판매의 시점이 어긋나도, 재고에 노무비·경비가 함께 실려 넘어가므로 월별 변동이 사라지고 원가율이 안정됩니다. 재고를 어떻게 평가하느냐가 곧 제조원가 변동폭을 좌우하며, 정확한 예상원가와 실제원가를 얻는 열쇠입니다.
34-8. 원가를 움직이는 요인 — 무엇을 먼저 볼까
지금까지 본 원가 변동의 원인들을 중요도 순으로 정리하면, 어디를 먼저 봐야 할지가 분명해집니다.
가장 크게 원가를 움직이는 것은 ① 제품 믹스입니다(34-5). 다행히 이것은 예상원가로 미리 나타낼 수 있으므로, 예상 대비 실제를 견주어 “제품 구성 때문인지, 관리를 못해서인지”를 먼저 가릅니다. 그다음 ② 클레임 비용입니다 — 나지 않으면 안 드는 비용이지만, 한 번 크게 나면 그달 원가가 급등하므로, 변동폭이 튀면 클레임부터 확인합니다. 이어 ③ 원료 단가 변동, 그리고 ④ 노무 요인(신규 인력 채용에 따른 생산성 변화, 임금 정책 변경, 잔업·특근)을 봅니다.
그러나 이 모든 것의 바탕이자 제조원가 관리의 핵심은 하나 — 예상(표준)원가의 정확도를 높이는 것입니다. 예상이 정확하면, 이번 달 제조원가가 얼마쯤 나올지 미리 알 수 있고, 실제가 그 예측대로 나오는지를 보면 됩니다. 그리고 예측을 벗어나면 재료비·노무비·경비를 하나씩 뜯어 어느 부분이 문제였는지를 찾아 그곳을 개선합니다. 예상원가가 부정확하면 실제가 좋은지 나쁜지조차 알 수 없으니, 정확한 예상원가가 곧 원가 관리의 출발점이자 종착점입니다.
34-9. 요약 — 예상을 세우고, 실제와 견주고, 원인을 찾는다
34장을 한 장으로 정리합니다(그림 34-9). 제조원가는 재료비 + 노무비 + 경비이며, 판관비는 제외합니다. 재료비는 원료·부자재의 사용액(기초+매입−기말)이고(34-2), 노무비는 직접노무비(직접임율×공수)와 간접노무비(배부)로, 경비는 전력·물류·감가상각 등을 경비율로 배부해 구합니다(34-3) — 33장의 직접임율·간접임율·경비율이 그대로 이어집니다.
분석의 순서는 이렇습니다. 먼저 제품별 개별 원가에 생산 수량을 곱해 예상(표준)원가율이라는 기준선을 세우고(34-4), 그 원가를 가장 크게 흔드는 제품 믹스를 봅니다(34-5). 그런 뒤 실제원가를 집계해 예상과 견주어, 어느 요소가 늘었는지(broad) → 왜 늘었는지(deep)를 좁혀 갑니다(34-6). 이때 반제품·완제품 재고를 온전한 제조원가로 평가해야 월별 원가가 출렁이지 않습니다(34-7). 원가를 움직이는 요인은 제품 믹스 > 클레임 비용 > 원료 단가 > 노무비의 순이며(34-8), 이 모든 관리의 핵심은 예상원가의 정확도를 높이는 것입니다.
요컨대 제조원가 분석은 “예상을 세우고 → 실제와 견주고 → 벗어난 원인을 요소별로 찾아 → 개선한다”는 하나의 순환입니다. 이 순환이 정확할수록 원가가 예측 가능해지고, 예측 가능한 원가라야 절감할 수 있습니다. 다음 35장에서는 이렇게 구한 제조원가에 이익을 얹어 고객에게 내미는 ODM 견적 산출 방법으로 이어 가겠습니다.
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- 이전 장: 33장. 임율(직접임율)을 구하는 방법 — 시간당 인건비
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- 참고 기관: 식품의약품안전처
